Podpisany kontrakt, firma rośnie, zespół się powiększa, a w głowie właściciela kołacze się jedno zdanie: „kiedy się zorientują, że to wszystko przypadek?”. Ten mechanizm ma nazwę i całkiem sporą literaturę – to syndrom oszusta, opisany w 1978 roku przez psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes. Paradoks polega na tym, że dotyka on najczęściej ludzi kompetentnych, dobrze przygotowanych i osiągających realne wyniki. Czyli tych, którzy obiektywnie mają najmniej powodów, by w siebie wątpić.
Jak to wygląda w praktyce zarządzania
W gabinetach coachingowych temat wraca regularnie – zgłaszają go menedżerowie wyższego szczebla, specjaliści po awansie, przedsiębiorcy w fazie szybkiego skalowania biznesu. Istota problemu to uporczywe przekonanie, że sukces jest dziełem szczęścia, koneksji albo pomyłki otoczenia, które nas przeceniło.
W codziennej pracy przekłada się to na bardzo konkretne zachowania: perfekcjonizm, nadmierne przygotowywanie się do każdego spotkania, niezdolność do delegowania zadań, unikanie wystąpień publicznych mimo pełnych kompetencji. Do tego dochodzi porównywanie się do innych zawsze na własną niekorzyść i odruchowe umniejszanie własnym osiągnięciom. Dla firmy to realny koszt – decyzje zapadają wolniej, zespół nie dostaje odpowiedzialności, a lider pracuje na obrotach, których nikt od niego nie wymaga.
Skąd bierze się przekonanie, że „nie zasługuję”
Źródła sięgają zwykle głębiej, niż sam zainteresowany zakłada. Bardzo często są to wzorce wyniesione z dzieciństwa: sztywne wymagania rodziców, porównywanie do rodzeństwa, brak adekwatnej pochwały albo – co ciekawe – chwalenie za samo „bycie zdolnym”, a nie za konkretny wysiłek. Dorosły funkcjonuje później w przekonaniu, że musi nieustannie dowodzić swojej wartości, bo pierwsze potknięcie odsłoni prawdę.
Drugi czynnik jest znacznie świeższy i czysto środowiskowy. Kultura ciągłej ekspozycji – LinkedIn, branżowe rankingi, konferencyjne sceny – wzmacnia wrażenie, że wszyscy dookoła osiągają więcej, szybciej i z większą lekkością. Nikt nie publikuje postu o kwartale, w którym nic nie wyszło. Ta pułapka porównań uderza szczególnie w kobiety obejmujące wyższe stanowiska oraz w osoby przebranżawiające się w połowie kariery.
Dlaczego sama wiedza o problemie nic nie zmienia
Zaskakująco często słyszy się zdanie: „przecież wiem, że to we mnie siedzi, czytałem o tym, znam mechanizm – i dalej nic”. To całkowicie naturalne. Syndrom oszusta nie działa na poziomie wiedzy, tylko nawykowych przekonań i emocji. Można intelektualnie rozumieć, że obawy są nieracjonalne, i mimo to odczuwać je z pełną siłą przed każdym zarządem.
Tu zaczyna się przestrzeń dla coachingu, który – w odróżnieniu od poradnikowej lektury – nie kończy się na analizie problemu, lecz prowadzi do zmiany schematów myślenia i działania. Szerzej mechanizmy tego zjawiska opisuje w swoim artykule Magdalena Stokłosa: syndrom oszusta.
Sygnały, że warto zająć się tematem poważnie
Osoby doświadczające tego syndromu zwykle zwlekają z decyzją zdecydowanie za długo. Kilka sygnałów powinno jednak być jednoznacznym impulsem do działania:
- Każdy sukces zamiast satysfakcji wywołuje lęk, że następnym razem się nie uda.
- Unikanie awansów, eksponowanych ról i prezentacji mimo posiadanych kompetencji.
- Praca znacznie ponad potrzebę, bo „muszę być przygotowany lepiej niż inni”.
- Odruchowe bagatelizowanie pochwały albo przypisywanie zasług całemu zespołowi.
- Sytuacja zawodowa zaczyna odbijać się na zdrowiu i relacjach z bliskimi.
Trzy ścieżki, które realnie działają
W pracy z osobami zmagającymi się z tym problemem sprawdza się kilka równoległych kierunków. Pierwszy to diagnoza wewnętrznego krytyka – głosu komentującego każde działanie z perspektywy „za mało, za wolno, niewystarczająco dobrze”. Chodzi o to, by ten głos nazwać, oddzielić od siebie i zacząć z nim świadomie pracować, zamiast bezrefleksyjnie mu ulegać.
Drugi to mapowanie realnych kompetencji. Brzmi banalnie, a bywa fundamentem całego procesu, bo osoba z syndromem oszusta zwykle nie potrafi wymienić własnych mocnych stron – mówi ogólnikami albo natychmiast je relatywizuje. Pomagają tu twarde, mierzalne dane: test osobowości BIG FIVE oraz badanie talentów Gallupa, identyfikujące 34 talenty stanowiące fundament zawodowej tożsamości. Trzeci kierunek to praca z przeszłością metodą Radykalnego Wybaczania Colina C. Tippinga, która pozwala uwolnić zakorzenione przekonania o własnej niewystarczalności i odzyskać energię zużywaną dotąd na podtrzymywanie żalu. Uzupełnieniem bywa neurografika – praca rysunkiem wspierająca tworzenie nowych połączeń neuronowych.
Gdzie szukać wsparcia i o czym pamiętać
Wsparciem tego rodzaju zajmuje się Magdalena Stokłosa, certyfikowany coach z Katowic i certyfikowany trener Radykalnego Wybaczania metodą Tippinga, prowadząca sesje stacjonarnie oraz online. W jej praktyce klasyczne techniki coachingowe łączą się z pracą nad blokującymi przekonaniami, a osobnym obszarem jest coaching finansowy – szczególnie użyteczny tam, gdzie poczucie własnej wartości bywa mylone z wysokością rachunku wyników. Nie chodzi w nim o gotowe recepty ani doradztwo inwestycyjne, lecz o odkrywanie własnych potrzeb, wartości i przekonań, przy pełnej autonomii klienta w podejmowaniu decyzji.
Warto na koniec zaznaczyć jedno: syndrom oszusta nie jest jednostką chorobową, a coaching nie jest terapią. To praca nad wzorcami myślenia adresowana do osób stabilnych emocjonalnie, które chcą lepiej wykorzystywać swój potencjał. Jeśli natomiast wątpliwościom towarzyszy przewlekły lęk, objawy zaburzeń albo głęboki kryzys, właściwym kierunkiem pozostaje pomoc psychoterapeuty lub innego specjalisty zdrowia psychicznego.
